1. Märkte sind Gespräche.
2. Die Märkte bestehen aus Menschen, nicht aus demographischen Segmenten.
3. Gespräche zwischen Menschen klingen menschlich. Sie werden in einer menschlichen Stimme geführt.
4. Ob es darum geht, Informationen oder Meinungen auszutauschen, Standpunkte zu vertreten, zu argumentieren oder Anekdoten zu verbreiten – die menschliche Stimme ist offen, natürlich und unprätentiös.
5. Menschen erkennen sich am Klang dieser Stimme.
6. Das Internet ermöglicht Gespräche zwischen Menschen, die im Zeitalter der Massenmedien unmöglich waren.
7. Hyperlinks untergraben Hierarchien.
8. Sowohl in intervernetzten Märkten als auch in intravernetzten Unternehmen sprechen Menschen miteinander auf eine machtvolle neue Art.
9. Diese vernetzten Gespräche ermöglichen es, daß sich machtvolle neue Formen sozialer Organisation und des Austauschs von Wissen entfalten.
10. Als Resultat dieser Entwicklung werden Märkte intelligenter, besser informiert und besser organisiert. Die Teilnahme an den vernetzten Märkten verändert die Menschen grundlegend.
11. Die Menschen in den vernetzten Märkten haben herausgefunden, daß sie voneinander wesentlich bessere Informationen und mehr Unterstützung erhalten, als von den Händlern und Verkäufern. Soviel zur unternehmerischen Rhetorik über den Mehrwert ihrer Waren.
12. Es gibt keine Geheimnisse mehr. Die vernetzten Märkte wissen über die Produkte der Unternehmen mehr, als die Unternehmen selbst. Ob die Nachricht gut oder schlecht ist, sie wird weitergegeben.
13. Was mit den Märkten geschieht, geschieht auch zwischen den Mitarbeitern der Unternehmen. Allein ein metaphysisches Konstrukt namens „Firma“ steht zwischen Märkten und Mitarbeitern.
14. Unternehmen sprechen nicht mit der selben Stimme wie diese neuen vernetzten Gespräche. In den Ohren der von ihnen Angesprochenen klingen die Unternehmen hohl, flach und regelrecht unmenschlich.
15. Bereits in wenigen Jahren wird die heute homogenisierte „Stimme“ des Geschäftslebens — der Klang von Mission-Statements und Unternehmensbroschüren — so künstlich und aufgesetzt klingen, wie die Sprache am französischen Hof im 18 Jahrhundert.
16. Schon jetzt erreichen Unternehmen, die mit der Stimme des Marktschreiers reden, niemanden mehr.
17. Wer annimmt, die Online-Märkte seien die selben Märkte, die einst die TV-Spots im Fernsehen erduldet haben, macht sich etwas vor.
18. Unternehmen, die nicht realisieren, daß ihre Märkte jetzt von Mensch zu Mensch vernetzt sind, deshalb immer intelligenter werden und sich in einem permanenten Gespräch befinden, verpassen ihre wichtigste Chance.
19. Unternehmen können zum ersten mal mit ihren Märkten direkt kommunizieren. Wenn sie bei diesen Gesprächen versagen, könnte das ihre letzte Chance gewesen sein.
20. Die Unternehmen sollten sich klarmachen, daß ihre Märkte von Lachen erfüllt sind — über die Unternehmen selbst.
21. Die Unternehmen müssen lockerer werden und sich selbst weniger ernst nehmen. Was sie brauchen, ist ein Sinn für Humor.
22. Einen Sinn für Humor entwickeln bedeutet nicht, einige Witze auf die Unternehmens-Website zu stellen. Vielmehr geht es um echte Werte, mehr Bescheidenheit, eine klare Sprache und einen wirklich eigenen Standpunkt.
23. Unternehmen, die sich „positionieren“ möchten, sollten dazu auch eine Position einnehmen. Im Idealfall sollte diese Position dann auch etwas mit dem zu tun haben, was den Markt interessiert.
24. Bombastische Ankündigungen, z.B. „Wir wollen die Besten im Markt für XYZ sein“, sind noch lange kein Standpunkt, geschweige denn eine Position.
25. Die Unternehmen müssen heruntersteigen von ihren Elfenbeintürmen und mit den Menschen reden, mit denen sie Beziehungen aufbauen wollen.
26. Öffentlichkeitsarbeit steht in keiner Beziehung zur Öffentlichkeit. Die Unternehmen ängstigen sich zutiefst vor ihren Märkten.
27. Mit ihrer distanzierten und arroganten Sprache errichten sie Mauern, um die Märkte auf Distanz zu halten.
28. Die meisten Marketingprogramme gründen auf der Angst, der Markt könnte erkennen, was wirklich in den Unternehmen geschieht.
29. Auf Mißtrauen lassen sich aber keine Beziehungen aufbauen.
30. Markentreue ist die unternehmerische Version einer Beziehung. Aber die Trennung kommt — und zwar bald. In vernetzten Märkten werden Beziehungen mit atemberaubender Geschwindigkeit beendet und neu verhandelt.
31. Vernetzte Märkte können ihre Lieferanten im Handumdrehen wechseln. Wissensarbeiter wechseln ihre Arbeitgeber während des Mittagessens. Eure Downsizing-Maßnahmen lehrten uns zu fragen: „Treue? Was soll das sein?“
32. Intelligente Märkte werden Lieferanten finden, die ihre Sprache sprechen.
33. Mit menschlicher Stimme zu sprechen ist kein Jahrmarktstrick. Man kann sie auch nicht einfach auf einer schicken Konferenz aufschnappen.
34. Um mit menschlicher Stimme zu sprechen, müssen die Unternehmen die Anliegen und Besorgnisse ihrer Communities — der Gemeinschaft ihrer Marktteilnehmer — teilen.
35. Dafür müssen sie aber zuerst einmal zu einer Gemeinschaft gehören.
36. Die Unternehmen sollten sich fragen, wie weit ihre Unternehmenskultur reicht.
37. Wenn ihre Kultur dort endet, wo die Gemeinschaft beginnt, werden sie keine Märkte mehr haben.
38. Menschliche Gemeinschaften entstehen aus Diskursen — aus menschlichen Gesprächen über menschliche Anliegen.
39. Die Gemeinschaft des Diskurses ist der Markt.
40. Unternehmen, die nicht zu einer diskursiven Gemeinschaft gehören, werden aussterben.
41. Die Unternehmen haben aus ihrer Sicherheit eine Religion gemacht. Aber das ist nur ein Ablenkungsmanöver. Die meisten Unternehmen schützen sich weniger vor ihren Mitbewerbern als vor ihrem eigenen Markt und ihren Mitarbeitern.
42. Ebenso wie auf den vernetzten Märkten, sprechen die Mitarbeiter auch innerhalb des Unternehmens unmittelbar miteinander — und nicht bloß über Regelungen, Management-Direktiven und Geschäftsergebnisse.
43. Solche Gespräche finden heute in den Intranets der Unternehmen statt. Aber nur, wenn die Voraussetzungen stimmen.
44. Intranets werden üblicherweise top-down installiert, um die Mitarbeiterphilosophie und andere Unternehmensinformationen durchzusetzen. Die Mitarbeiter geben in der Regel ihr Bestes, diese Informationen zu ignorieren.
45. Intranets haben die Tendenz, Langeweile zu umschiffen. Die besten Intranets sind bottom-up von Mitarbeitern ins Leben gerufen worden, die gemeinsam etwas Wertvolles schaffen wollten — das intravernetzte Gespräch im Unternehmen.
46. Ein gesundes Intranet organisiert Mitarbeiter in vielerlei Hinsicht. Seine Auswirkungen sind radikaler als jedes Gewerkschaftsprogramm.
47. Obwohl es die Unternehmen beinahe zu Tode ängstigt, sind sie doch unmittelbar von einem offenen Intranet abhängig, in dem lebenswichtiges Wissen entsteht und verteilt wird. Die Unternehmen müssen dem Impuls widerstehen, diese vernetzten Gespräche zu „verbessern“ oder zu kontrollieren.
48. Wenn das Intranet nicht in einen Käfig aus Angst und Regeln gezwungen wird, entfaltet sich in ihm ein Gespräch, das dem des vernetzten Marktes erstaunlich ähnelt.
49. Organigramme haben in einer früheren Wirtschaft funktioniert, in der Strategien und Pläne noch voll und ganz von der Unternehmensleitung verstanden wurden und deshalb von der Spitze herabgereicht werden konnten.
50. Heute besteht das Organigramm aus Hyperlinks, nicht aus Hierarchien. Der Wert praktischen Wissens löst die Bedeutung abstrakter Autorität ab.
51. Kommandostrukturen entstehen aus Bürokratie und verstärken diese noch. Die Folge ist eine paranoide Unternehmenskultur.
52. Paranoia tötet jedes Gespräch. Das ist ihr Zweck. Aber das Fehlen offener Gespräche tötet Unternehmen.
53. Zwei Gespräche finden gleichzeitig statt. Eines im Unternehmen. Das andere mit dem Markt.
54. In den meisten Fällen verläuft keines der beiden Gespräche optimal. Fast immer kann die Ursache dafür in überholten Kommandostrukturen gefunden werden.
55. Als Unternehmenspolitik wirken diese Strukturen wie Gift. Als Instrumente sind sie wirkungslos. Den Kommandostrukturen begegnen die intravernetzten Wissensarbeiter mit Feindseligkeit und erzeugen damit auch im intervernetzten Markt Mißtrauen.
56. Beide Gespräche suchen den Diskurs miteinander. Sie sprechen die selbe Sprache. Sie erkennen einander an der Stimme.
57. Kluge Unternehmen werden sich dem nicht in den Weg stellen und tragen dadurch dazu bei, daß das Unvermeidliche schneller geschieht.
58. Wenn die Bereitschaft aus dem Wege zu gehen ein Indikator für den IQ ist, dann haben bisher nur wenige Unternehmen an Verstand gewonnen.
59. Millionen von Menschen, die heute im Internet unterwegs sind, nehmen die Unternehmen nur noch als fadenscheinige Konstrukte wahr, die sich der Vernetzung dieser beiden Diskurse aktiv in den Weg stellen.
60. Das ist selbstmörderisch. Die Märkte möchten mit den Unternehmen sprechen.
61. Leider ist immer gerade der Teil eines Unternehmens, mit dem der Markt sprechen möchte, hinter einem Schleier aus Worthülsen versteckt, deren Sprache falsch klingt — und oft auch ist.
62. Die Märkte möchten sich nicht mit Phrasendreschern unterhalten. Sie möchten an Gesprächen teilnehmen, die sich hinter den Firewalls der Unternehmen abspielen.
63. Lüften wir den Schleier und reden über uns selbst: Wir sind diese Märkte. Wir wollen mit Euch sprechen.
64. Wir wollen Zugang zu euren Unternehmensinformationen, zu euren Plänen und Strategien, euren besten Ideen und eurem wirklichen Wissen. Wir werden uns nicht zufriedengeben mit der Vierfarb-Broschüre, mit WebSites aus einer Zuckergußfassade, aber ohne Inhalte.
65. Wir sind auch die Mitarbeiter, die eure Unternehmen zum laufen bringen. Wir wollen mit unseren Kunden direkt sprechen, in unserer Sprache und nicht in den Platitüden einer Gesprächsanweisung.
66. Als Märkte und als Arbeitnehmer fühlen wir uns zu Tode gelangweilt von den Informationen, die wir von Euch nur per Fernbedienung bekommen. Wozu brauchen wir gesichtslose Jahresberichte und Marktforschungsstudien aus dritter Hand, um uns persönlich zu begegnen?
67. Als Märkte und Arbeitnehmer fragen wir uns, warum ihr uns nicht zuhört. Ihr scheint eine andere Sprache zu sprechen.
68. Der aufgeblasene, selbstherrliche Jargon, mit dem ihr um euch werft — in der Presse und auf euren Konferenzen — was hat das mit uns zu tun?
69. Vielleicht beeindruckt ihr dadurch eure Investoren. Vielleicht beeindruckt ihr die Börsenanalysten. Uns beeindruckt ihr nicht.
70. Wenn ihr uns nicht beeindruckt, werden auch eure Anleger baden gehen. Verstehen sie das nicht? Wenn sie es verstehen würden, dann würden sie euch nicht so reden lassen.
71. Eure überholten Vorstellungen von „dem Markt“ haben eure Sicht vernebelt. Wir erkennen uns in euren Entwürfen der Wirklichkeit nicht wieder — vielleicht, weil wir wissen, daß wir schon ganz woanders sind.
72. Der neue Marktplatz gefällt uns viel besser. Tatsächlich schaffen wir ihn uns nämlich selber.
73. Ihr seid eingeladen, aber es ist unsere Welt. Zieht eure Schuhe an der Tür aus. Wenn ihr mit uns handeln wollt, dann steigt herunter von eurem hohen Roß.
74. Gegen eure Werbung sind wir immun. Also vergeßt es.
75. Wenn ihr wollt, daß wir uns mit euch unterhalten, dann erzählt uns was. Zur Abwechslung mal etwas Interessantes.
76. Wir haben einige Ideen, die euch interessieren sollten: neue Werkzeuge, die wir brauchen, bessere Dienstleistungen. Sachen, für die wir gerne bezahlen würden. Habt ihr mal ‘ne Minute?
77. Ihr seid zu sehr mit dem „Geschäftemachen“ beschäftigt, um unsere eMail zu beantworten? Ach du meine Güte, das tut uns leid, ehrlich, wir kommen später wieder. Vielleicht.
78. Ihr möchtet, daß wir bezahlen? Dann solltet ihr uns besser eure Aufmerksamkeit schenken.
79. Kommt runter von eurem Trip. Hört auf mit eurer neurotischen Selbstumkreisung. Nehmt teil an der Party.
80. Keine Sorge, ihr könnt weiterhin Geld verdienen. Daß heißt, solange das nicht das einzige ist, was euch beschäftigt.
81. Habt ihr mal bemerkt, daß Geld an sich irgendwie eindimensional und langweilig ist? Worüber könnten wir uns noch unterhalten?
82. Euer Produkt ist uns kaputt gegangen. Warum? Wir würden gerne den Menschen fragen, der es gemacht hat. Eure Unternehmensstrategie macht für uns keinen Sinn. Wir würden gerne mal mit Eurem Vorstand quatschen. Was wollt ihr damit sagen, sie ist gerade nicht da?
83. Wir wollen, daß ihr 50 Millionen von uns genauso ernst nehmt wie einen Reporter vom Handelsblatt.
84. Wir kennen ein paar Leute aus eurem Laden. Die sind ziemlich in Ordnung, wenn wir sie im Internet treffen. Versteckt ihr davon noch mehr? Könnten sie nicht rauskommen und mit uns spielen?
85. Wenn wir Fragen haben, wenden wir uns an andere Menschen im Internet. Hättet ihr „eure Leute“ nicht so gut im Griff, dann wären sie vielleicht unter den Menschen, an die wir uns wenden würden.
86. Wenn wir nicht gerade eure „Zielgruppe“ sind, sind viele von uns eure Mitarbeiter. Wir würden lieber mit Freunden im Netz reden, als auf die Stechuhr zu schauen. Das würde euren Namen schneller bekannt machen als jede noch so schicke WebSite. Aber ihr sagt uns, daß das Gespräch mit dem Markt die Sache des Marketings ist.
87. Wir würden uns wünschen, daß ihr mitbekommt, was hier passiert. Das wäre wirklich nett. Aber es wäre ein Fehler, anzunehmen, wir säßen nur hier und warteten ab.
88. Wir haben Besseres zu tun, als uns darüber Sorgen zu machen, ob ihr euren Wandel noch rechtzeitig in den Griff bekommt, um mit uns ins Geschäft zu kommen. Das Geschäft ist nur ein Teil unseres Lebens. Euch scheint es voll und ganz zu vereinnahmen. Denkt mal darüber nach: Wer braucht hier eigentlich wen?
89. Wir haben echte Macht — und das wissen wir auch. Wenn ihr das Licht am Ende des Tunnels nicht erkennen könnt, dann wird sich schon jemand anderes finden, der besser zuhört, interessanter ist und mit dem es mehr Spaß macht, zu spielen.
90. Selbst im schlechtesten Fall ist unser neuentdecktes Gespräch wesentlich interessanter als jede eurer Messen, viel unterhaltsamer als eine Komödie im Fernsehen und mit Abstand lebensechter als jede eurer Unternehmens-WebSites, denen wir bisher über den Weg gelaufen sind.
91. Unser Fahneneid gilt uns selbst — unseren Freunden, unseren neuen Verbündeten, selbst unseren Sparring-Partnern. Unternehmen, die an dieser Welt nicht teilnehmen, werden auch keine Zukunft haben.
92. Unternehmen geben Milliarden für das Jahr 2000 Problem aus. Warum können sie dann diese Zeitbombe nicht ticken hören? Hier geht es sogar um mehr.
93. Wir existieren sowohl innerhalb der Unternehmen, als auch außerhalb von ihnen. Die Grenzen, die unsere Gespräche trennen, erscheinen uns wie die Berliner Mauer. In Wirklichkeit sind sie jedoch lediglich Ärgernisse. Wir wissen, daß sie fallen.Tatsächlich arbeiten wir von beiden Seiten der Mauern daran, daß sie fallen.
94. Den traditionellen Unternehmen mögen die vernetzten Gespräche verworren und verwirrend erscheinen. Aber wir organisieren uns schneller als sie es tun. Wir haben die besseren Werkzeuge, mehr neue Ideen und keine Regeln, die uns aufhalten.
95. Wir wachen auf und verbinden uns miteinander. Wir beobachten. Aber wir werden nicht warten.

Quelle: http://www.cluetrain.com/auf-deutsch.html

Bekümmert blickte Siddharta ihm in das freundliche Gesicht, in dessen vielen Runzeln beständige Heiterkeit wohnte. „Kann ich mich denn von ihm trennen?“ fragte er leise, beschämt. „Laß mir noch Zeit, Lieber! Sieh, ich kämpfe um ihn, ich werbe um sein Herz, mit Liebe und mit freundlicher Geduld will ich es fangen. Auch zu ihm soll einst der Fluß reden, auch er ist berufen.“

Vasudevas Lächeln blühte wärmer. „O ja, auch er ist berufen, auch er ist vom ewigen Leben. Aber wissen wir denn, du und ich, wozu er berufen ist, zu welchem Wege, zu welchen Taten, zu welchen Leiden? Nicht klein wird sein Leiden sein, stolz und hart ist ja sein Herz, viel müssen solche leiden, viel irren, viel Unrecht tun, sich viel Sünde aufladen. Sage mir, mein Lieber: Du erziehst deinen Sohn nicht? Du zwingst ihn nicht? Schlägst ihn nicht? Strafst ihn nicht?“ „Nein, Vasudeva, das tue ich nicht.“

„Ich wußte es. Du zwingst ihn nicht, schlägst ihn nicht, befiehlst ihm nicht, weil du weißt. daß Weich stärker ist als Hart, Wasser stärker als Fels, Liebe stärker als Gewalt. Sehr gut, ich lobe dich. Aber ist es nicht ein Irrtum von dir, zu meinen, daß du ihn nicht zwingst, nicht strafst? Bindest du ihn nicht in Bande mit deiner Liebe? Beschämst du ihn nicht täglich, und machst es ihm noch schwerer, mit deiner Güte und Geduld? Zwingst du ihn nicht, den hochmütigen und verwöhnten Knaben, in einer Hütte bei zwei alten Bananenessern zu leben, welchen schon Reis ein Leckerbissen ist, deren Gedanken nicht seine sein können, deren Herz alt und still ist und anderen Gang hat, als das seine? Ist er mit alledem nicht gezwungen, nicht gestraft?“

Betroffen blickt Siddharta zur Erde. Leise fragte er: „Was meinst du, soll ich tun?“

Sprach Vasudeva. „Bring ihn zur Stadt, bringe ihn in seiner Mutter Haus, es werden noch Diener dort sein, denen gib ihn. Und wenn keine mehr da sind, so bringe ihn einem Lehrer, nicht der Lehre wegen, aber daß er zu anderen Knaben komme, und zu Mädchen, und in die Welt, welche die seine ist. Hast du daran nie gedacht?“

„Du siehst in mein Herz“, sprach Siddharta traurig. „Oft  habe ich daran gedacht. Aber sieh, wie soll ich ihn, der ohnehin kein sanftes Herz hat, in diese Welt geben? Wird er nicht üppig werden, wird er nicht sich an Lust und Macht verlieren, wird er nicht alle Irrtümer seines Vaters wiederholen, wird er nicht vielleicht ganz und gar in Sansara verlorengehen?“

Hell strahlt des Fährmanns Lächeln auf; er berührte zart Siddhartas Arm und sagte: „Frage den Fluß darüber, Freund. Höre ihn darüber lachen! Glaubst du denn wirklich, daß du deine Torheiten begangen habest, um sie dem Sohn zu ersparen? Und kannst du denn deinen Sohn vor Sansara schützen? Wie denn? Durch Lehre, durch Gebet, durch Ermahnung? Lieber, hast du jene Geschichte denn ganz vergessen, vom Brahmanensohn Siddhartha, die du mir einst hier an dieser Stelle erzählt hast? Wer hat den Saman Siddharta vor Sansara bewahrt, vor Sünde, vor Habsucht, vor Torheit? Hat seines Vater Frömmigkeit, seiner Lehrer Ermahnung, hat sein eigenes Wissen, sein eigenes Suchen ihn bewahren können? Welcher Vater, welcher Lehrer hat ihn davor schützen können, selbst das Leben zu leben, selbst sich sich mit dem Leben zu beschmutzen, selbst Schuld auf sich zu laden, selbst den bitteren Trank zu trinken, selber seinen Weg zu finden? Glaubst du denn, Lieber, dieser Weg bleibe irgend jemandem vielleicht erspart? Vielleicht Deinem Söhnchen, weil du es liebst, weil du ihm gern Leid und Schmerz und Enttäuschung ersparen möchtest? Aber auch wenn du zehnmal für ihn stürbest, würdest du ihm nicht den kleinsten Teil seines Schicksals damit abnehmen können.“

Quelle: Siddhartha, Hermann Hesse

Seit dem Herbst des Jahres 1914, da die seit kurzem eingebrochene Atemnot der Geistigkeit auch mir plötzlich spürbar wurde, und wir einander von fremden Ufern her die Hand gaben, im Glauben an dieselben übernationalen Notwendigkeiten, seither habe ich den Wunsch gehabt, Ihnen einmal ein Zeichen meiner Liebe und zugleich eine Probe meines Tuns und einen Blick in meine Gedankenwelt zu geben. Nehmen Sie die Widmung des ersten Teils meiner noch unvollendeten indischen Dichtung freundlichst entgegen von Ihrem Hermann Hesse

(Widmung im Vorabdruck des ersten Teils, der im Juni 1921 in der Zeitschrift >Die neue Rundschau< erschien)

Quelle: „Think Different“-Kampagne von Apple

Solidarität bedeutet aber leider, dass BEIDE Katzen mit sofortiger Wirkung nicht mehr auf den Balkon dürfen.

Das mein lieber Kater ist Solidarität. Du büßt für die Fehler anderer

Unzufrieden sind jetzt beide Katzen. Die eine, weil sie nicht mehr auf einen fremden Balkon darf. Der andere, weil er überhaupt nicht mehr raus darf.

Um die Hintergründe meines Interesses aufzuzeigen, zitiere ich hier aus Roubini’s Buch im Allgemeinen, dem Kapitel „Krisenökonomie“ im Speziellen:

Einmal Österreich und zurück

„Nach Schumpeters Ansicht besteht der Kapitalismus aus Wellen der Innovation in Zeiten des Aufschwungs, auf die eine brutale Auslese in Zeiten des Abschwungs folgt. Diese Abrechnung lässt sich weder verhindern noch abschwächen. Es handelt sich um eine schmerzhafte, aber wichtige Korrektur, deren Überlebende eine neue Wirtschaftsordnung errichten. (1)

… Statt zuzulassen, dass die schwachen, überschuldeten Banken, Unternehmen und Privathaushalte in einem lauten Knall der kreativen Zerstörung untergehen – und so gleichzeitig dafür sorgen, dass die Starken überleben und sich erholen -, griffen Regierungen in aller Welt in den Markt ein und würden eine Wirtschaft der Untoten schaffen: Zombiebanken, die mit endlosen Krediten der Zentralbanken künstlich am Leben erhalten werden; Zombiekonzerne wie General Motors und Chrysler, die quasi in Regierungsbesitz übergehen, um überleben zu können; und Zombiehaushalte im ganzen Land, die durch Gesetze geschützt werden, welche ihren Gläubigern die Hände binden und verhindern, dass diese Menschen ihre Häuser verlieren, die sie sich nie leisten konnten. Dies habe nur den Effekt, dass private Verluste der Gesellschaft aufgebürdet würden, und damit auch dem Staat, dessen Haushaltsdefizit ein untragbares Ausmaß annehme. Die Schulden wiederum belasten die Staatsfinanzen und verhinderten langfristiges Wachstum. Im Extremfall könne die Schuldenlast dazu führen, dass ein Staat zahlungsunfähig wird oder die Druckerpresse anwirft, um seinen Verbindlichkeiten nachzukommen, wodurch die Inflation rasch in gefährliche Höhen getrieben würde. Nach Ansicht der Österreicher wäre es das Beste gewesen, zuzulassen, dass die unvermeidlichen Liquidierungen so schnell wie möglich vonstatten gingen. (2)

… Genauso skeptisch stehen Wirtschaftswissenschaftler dieser Denkschule dem Ruf nach Regulierung und staatlicher Aufsicht gegenüber, der nach einer Krise so häufig laut wird. Sie sind der Ansicht, dass ein Zuviel an Regulierung die Krise überhaupt erst ermöglicht habe, weshalb zusätzliche Regulierungsmaßnahmen nur dafür sorgten, dass künftige Krisen noch gravierender ausfielen. Das klingt widersprüchlich – wie soll Kontrolle eine Krise herbeiführen? Die Vertreter dieses Lagers weisen darauf hin, dass Innovationen wie Einlagensicherungen und letztinstanzliche Kreditgeber zwar einerseits die Besitzer von Sparkonten schützen. Andererseits aber sorgten sie auch dafür, dass Banken größere Risiken eingingen. Genau wie Autofahrer mit Sicherheitsgurt in Versuchung geraten, schneller zu fahren, gingen Banken in Hoffnung auf größere Gewinne größere Risiken ein, weil sie sicher sein konnten, dass der Staat im Falle einer Zahlungsunfähigkeit die Anleger entschädigen würde. (3)

… Zu Beginn des Jahrzehnts sprachen Analysten der Wall Street gern von einem sogenannten ‘Greenspan-Put’ und meinten damit die Überzeugung, die Notenbank werde als letztinstanzlicher Kreditgeber einspringen und Finanzunternehmen mit billigem Geld und zusätzlichen Krediten auffangen. (4)

… Und der Greenspan-Put kam tatsächlich zum Tragen, als die Krise zuschlug: Die Notenbank sprang in die Bresche und belohnte inkompetentes und risikoreiches Verhalten mit großügigen Krediten. So würden es zumindest die Vertreter des österreichischen Lagers sehen. Auf diese Weise leistete der Staat der nächsten, noch größeren Spekulationsblase und einer neuen, noch schlimmeren Krise Vorschub. (5)

… Wenn die Regierung immer neue Schulden anhäufe, um die Wirtschaft über Wasser zu halten, werde die Staatsverschuldung irgendwann untragbar. An diesem Punkt bleibe der Regierung nichts anderes übrig, als die Zinsen anzuheben, womit sie jede Erholung im Keim ersticke. Besonders kritisch sehen die Österreicher die scheinbar einfachste Lösung des Problems: Geld zu drucken und die Defizite zu monetisieren. Dies führe lediglich in die ‘Stagflation’, jener Mischung aus Inflation und schwachem Wachstum, wie sie die Vereinigten Staaten in den 1970er Jahren lähmte. Staatliche Eingriffe verschlimmerten eine schwierige Situation nur noch weiter und provozierten in Zukunft größere Spekulationsblasen, so die Österreicher, da nun alle glaubten, im Falle einer künftigen Krise werde der Staat schon einspringen. Diese Sichtweise schein radikal und kalt. Sie ist dem Keynesianismus diametral entgegengesetzt – nicht umsonst galt Joseph Schumpeter zu Lebzeiten als wichtigster Gegenspieler von John Maynard Keynes. Während Keynes der Ansicht war, dass der Kapitalismus gelegentlich aus dem Gleichgewicht gerate (und durch staatliche Eingriffe stabilisiert werden könne), war Schumpeter der Auffassung, diese Instabilität sei eine notwendige Folge genau der Innovationen, die den Kapitalismus überhaupt erst ermöglichten. (6)

… Kurzfristig ist es besser, durch eine Lockerung der Geldpolitik und andere vorbeugende Maßnahmen wie Kredite oder Kapitalspritzen einen ungeordneten Zusammenbruch des Finanzsystems zu verhindern. Genauso sinnvoll ist es, die gesamtwirtschaftliche Nachfrage durch staatliche Konjunkturprogramme und Steuerkürzungen anzukurbeln. Auf diese Weise lässt sich verhindern, dass sich eine Finanzkrise zu einer anhaltenden Flaute wie dem verlorenen Jahrzehnt Japans oder zu einer ausgewachsenen Wirtschaftskrise entwickelt. Auf mittlere und lange Sicht können wir jedoch von den Österreichern lernen. Selbst Minsky unterstrich das Recht, eine mittel- und langfristige Lösung einer Finanzkrise erfordere, dass alle Akteure, von Haushalten über Unternehmen bis zu Banken ihre Schulden abbauten. Bleibt dies aus, ertrinken sie irgendwann in ihren Schulden und sind nicht mehr in der Lage, Kredite zu vergeben, Geld auszugeben, zu konsumieren und zu investieren. Eine Verstaatlichung der Verluste durch unbefristete staatliche Finanzspritzen ist genauso unhaltbar wie der Versuch, die Schulden über eine höhere Inflation abzubauen. Dies verlagert das Problem nur von einem Bereich der Wirtschaft in den anderen. Langfristig gesehen ist es unabdingbar, dass insolvente Banken, Unternehmen und Haushalte in Konkurs gehen und von vorn anfangen können. Dauerhafte Lebenserhaltungsmaßnahmen verhindern eine Lösung des Problems. Anhänger von Keynes und Schumpeter sprechen in der Regel nicht miteinander. Das ist bedauerlich, denn beide Denker – und die Denkrichtungen, für die sie stehen – können in der gegenwärtigen Situation einen wichtigen Beitrag leisten. (7)

… Daher befürworten wir in diesem Buch eine „kontrollierte kreative Zerstörung“. Eine Finanzkrise ist ein bisschen wie Atomkraft – wenn ihre Energie auf einmal freigesetzt wird, kann sie gewaltige Zerstörung anrichten, doch ihre Gewalt lässt sich kanalisieren und kontrollieren. (8)“

Vom Nutzen der Geschichte

„Im Jahr 2009 gab der legendäre Wirtschaftswissenschaftler Paul Samuelson ein Interview. … Auf die unschuldige Frage ‘Was würden Sie jemandem, der heute mit dem Wirtschaftsstudium beginnt, mit auf den Weg geben?’ gab Samuelson dem Journalisten eine überraschende Antwort: ‘Vermutlich sage ich heute etwas anderes als in jüngeren Jahren. Habe einen gesunden Respekt vor dem Studium der Wirtschaftsgeschichte, denn sie ist das Rohmaterial, aus dem deine Hypthesen und Überprüfungen stammen.’ … Die Geschichte zeigt uns, dass wir Krisen am besten verstehen, wenn wir sie als Teil eines größeren Kontinuums aus Ursachen und Wirkungen begreifen, das lange vor dem Beginn der eigentlichen Krise einsetzt und sie lange überdauert.“(9)

(1) Roubini, N.: Das Ende der Weltwirtschaft und ihre Zukunft, S. 82

(2) Roubini, N.: Das Ende der Weltwirtschaft und ihre Zukunft, S. 83

(3) Roubini, N.: Das Ende der Weltwirtschaft und ihre Zukunft, S. 83

(4) Roubini, N.: Das Ende der Weltwirtschaft und ihre Zukunft, S. 83

(5) Roubini, N.: Das Ende der Weltwirtschaft und ihre Zukunft, S. 84

(6) Roubini, N.: Das Ende der Weltwirtschaft und ihre Zukunft, S. 84

(7) Roubini, N.: Das Ende der Weltwirtschaft und ihre Zukunft, S. 86

(8) Roubini, N.: Das Ende der Weltwirtschaft und ihre Zukunft, S. 87

(9) Roubini, N.: Das Ende der Weltwirtschaft und ihre Zukunft, S. 88

Quelle: FTD